海尔集团财务有限责任公司于2002年6月经中国人民银行批准成立并正式对外营业，是首批获准全部本外币业务经营范围的一家非银行金融机构，与商业银行等共同接受中国银行业监督管理委员会监管。
一、 简介
财务公司自成立以来，始终坚持海尔集团“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”的战略定位，紧紧围绕集团产业开发金融市场，创新业务发展模式，为集团产业提供了优质高效的金融服务，协同产业共同发展。同时，公司自身的注册资本、业务品种、资产规模也不断的扩大，2009年末，注册资本增至10亿元，资产规模达到248亿元，位居全国财务公司同行业第16位，家电行业第1位，利润总额位居全国前十列。
伴随着海尔集团09年提出的“成为全球领先、服务引领下的美好住居生活解决方案供应商”的战略，财务公司积极承接集团战略，以“产融协同、共生双赢的海尔美好住居生活金融解决方案服务商”为公司战略定位，创新“金融+产业”全流程客户服务模式，拉动产业获取大客户订单，创造零库存下即需即供金融解决方案，充分发挥其产业助推器的作用。
二、 公司培训
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满要轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
• 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
• 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
• 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！
只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
三、企业文化
发展战略
为集团由制造业向服务业的战略转型提供创新的金融产品与高效快捷的金融服务；
愿景
产融协同、共生共赢；
定位
全球化资金集约管理中心：资金集约管理、投融资集约管理、资金风险集约管理
金融集成服务中心：产业链金融服务、金融链协同服务、价值链增值服务、信用增值服务
产业协同利润中心：功能性成本与效率中心（内）、竞争性利润中心（外）
企业精神
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
